在清空微博后，王兴又把1.7w多条饭否动态都清空了，大佬的黄金时代一去不复返了。

国庆长假结束后，美团最终迎来命运的宣判。 

10月8日，国家市场监管总局对美团处以2020年境内销售收入3%的罚款，共计34.42亿元。 

这是美团创立以来的最大笔罚单。 

早在此前，伯虎财经报道过，交银国际预料美团的行政处罚款区间介乎40亿-120亿元。

显然，与市场预期相比，34.42亿是一组相对小的数字，也比阿里的4%罚款少。 

与此同时，更引人注目的是，王兴清空了发了十多年的饭否动态。

从“你要么成为我的客户，要么没生意做！”到喊出“实现共同富裕”的口号，再到清空饭否动态，这位大佬也“认怂”了。

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34.42亿元背后

今年4月，美团被指涉嫌“二选一”，滥用市场支配地位。市场监管总局介入，开始对美团进行“反垄断调查”。

10月8日，国家市场监管总局公布了对美团实施“二选一”垄断行为的行政处罚结果，责令美团停止违法行为，全额退还独家合作保证金12.89亿元，并处以其2020年中国境内销售额1147.48亿元3%的罚款，共计34.42亿元。 

消息一出，有网友评价“美团有难，八方点赞！” 

像这样轰动互联网的反垄断罚款事件，上一次还是阿里。 

与阿里的罚款4%相比，美团只罚了3%。为什么说这个处罚金额并不算大？ 

因为美团在2021年度上半年的利润还有25亿元，2020年度的净利润为47.1亿元，2019年度的净利润为47亿元。 

34.42亿元的处罚，对美团而言并算不上什么。 

回顾全球一百多年来的反垄断实践，罚款是最常见的处罚措施，也是公认的轻型处罚，多数情况下不会对被罚企业造成实质影响，最多是扰动当前记账周期的现金流和利润。 

以美团为例，今年上半年结束时它可以随意支配的资金高达 713 亿元，此外还有可以快速变现的 511 亿元短期投资。即便去年受疫情和开展新业务的拖累，美团现金流的健康程度受到了影响，但年终还是实现了约 84.7 亿元的正经营现金流。

资金影响不大，那么对美团业务的影响呢？

在颁布的处罚条款里面，值得关注的是国家市场监管总局对美团提出了15条整改意见。

这里涵盖了外卖业务的方方面面，根据“意见”在取消“二选一”的同时，美团还需“依法保护消费者个人信息和隐私”、“保障外卖送餐员劳动收入，完善外卖送餐员社会保障”……

“这意味着，美团外卖业务的基本模式，或将发生调整。”一位不愿具名的分析师对虎嗅表示，后续的“整改”可能会对美团影响深远。 

过去，美团上数百万的骑手，同时间在各地走街串巷，都源于背后的算法。平台不停地收集数据。通过智能手机和上面安装的配送软件，不断追踪骑手的轨迹。

通过数据来规划取餐、送餐、给订单定价。一个看似庞大复杂的劳动秩序，都得益于这样一套数据支撑的系统。 

然而，这些骑手们却被迫活在算法里。

去年，一篇《外卖骑手，被困在算法里》的文章刷爆网络，讲述了外卖骑手在当前社会和技术背景下的窘境，通过精准的计算，不断缩短外卖送达时间，以至于骑手们无法靠个人力量去对抗系统分配的时间，只能用超速、逆行、闯红灯去挽回超时这件事。 

基于算法的外卖模式，屡被诟病。 

9月10日，美团公布和调整了外卖配送算法。也算是主动认错改正吧。 

那么调整了外卖业务的基本模式，美团还能保持之前的营收增速吗？ 

从2018年至今，外卖餐饮收入在美团总收入占比均超过50%。外卖成为了美团增速最强的业务之一。 

但同时外卖的天花板也将近，于是王兴选择将社区电商作为第二增长曲线，可目前来看依旧是亏损状态无法带来正向营收。 

美团依然面临重重挑战，在前面提到的15条整改意见里——“完善美团骑手的社会保障”。 

全网皆知，美团骑手没有“五险一金”，但为何美团敢直接无视这个问题？ 

曾经美团对外回复，美团平台上的注册外卖员有数百万人。这数百万人都不是美团的员工，而是属于外包的关系。 

为什么这么说？ 

外卖骑手在注册美团时，需要选择“个体工商户”，这也就使得法律层面将“公司对个人的雇佣关系”转变为“大公司与小公司的合作关系”，如此一来就避免了给骑手交社保。 

也就是说，美团一上来就把责任关系给撇开了。那如果骑手出现意外，该由谁来负责呢？美团则表示有“商业保险”，每天3块钱，还是从从外卖员的佣金中扣掉。 

尽管美团后续也出来了相应的保护骑手权益的政策，但在社保方面依旧是没有保障。

在中国创业圈里，很多人提到王兴都称其为“中国最有思想的创业者”，是“思考力最接近贝佐斯的中国企业家”。 

不知道在国家整治互联网垄断企业、推动三次分配的背景下，美团让外卖骑手注册成为个体工商户体现了王兴什么层次的思考力。 

但一个人的性格，的的确确决定了他的命运。

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“认怂”的王兴

就在罚款出来前，王兴把自己在饭否上发布的1.7w多条动态全部清空。 

这是继清空微博后的又一闭麦行为，这个十多年来都习惯在饭否上发表想法的男人最后把这一扇连接外界的门也关了。 

说到王兴，很多人想到的是，“直男”、“口无遮拦”。 

早期创业的时候，王兴可以接受模仿国外的创业项目，却不太能接受国内大佬的指教。 

朱啸虎曾这样评价王兴，“你可以去业界问问，大家都觉得王兴在管理和待人处事上不太成熟。他很聪明，非常聪明，但太过聪明了。” 

最著名的案例是2012年开始创业的程维，曾经找到王兴给他看滴滴打车的早期版本，结果王兴一句“垃圾”，让程维拉投资的心彻底凉了。 

当然这不是他第一次公开“开炮”，纵观王兴在社交媒体上的种种言论，“跨界怒怼”屡见不鲜，玩的也是炉火纯青。 

和别的企业家不同，王兴因为口无遮拦上过的热搜，甚至比明星还要多。

比如，他不声不响地做美团打车，得罪了多年好友。 

因为接受腾讯投资，他和马云闹翻，甚至在公开场合至少三次“捅刀子”，一次说阿里没底线，一次说马云不诚信，还有一次暗示淘宝靠卖假冒伪劣产品起家。 

过去的王兴，可以说是怼天怼地，甚至“霸道”无比。

曾经有网友透露，骑手内卷不算什么，而王兴做得最狠的是零选一。 

举个实例，温州茶山孙先生有一家牙医店，没有申请在美团上上线，结果莫名其妙在美团上线，并且店铺处于关闭状态。 

结果沟通7天，美团依旧不能下架他的店铺。 

没有经过任何手续结果店铺被开了起来，但是评分却只有3分，严重影响了孙先生的生意。 

无疑，王兴的潜台词很明显了：你要么成为我的客户，要么没生意做！ 

张小龙曾经在饭否上自白： 

“我情商高的时候，智商就低；智商高的时候，情商就低；如果两个都高的话，那我就双高了。（注：双高通常被理解为高血脂高血压，是不健康的代名词）” 

王兴似乎从来都没有遇到过这个烦恼，满腹经纶的他曾经引用孔子的话说： 

“不患人之不己知，患不知人也。” 

意思是说别人不了解我，我还是我，于我自己并没有什么损失；我不了解别人，则不知道别人的是非邪正，不能亲近好人，远离坏人，这倒是值得忧虑的。 

2009年上半年，当饭否已经积累了百万量级的用户时（请注意，2009年中国的网民人数本来也没有多少），当时的很多突发性事件和社会议题都首先在饭否上被公开讨论。 

饭否要不要接受政府的新闻监管？王兴在当时认为：饭否只是一个社交平台，不需要接受新闻监管。 

但显然，在国家眼里，饭否不是一个网民社交平台，从当时饭否上公开发布的社会议题来看，这更像是一个未经许可的新闻机构。 

所以2009年7月8日，饭否因为敏感言论被关停了。  

这是王兴的第一次翻车。 

在那之后，王兴依旧是“我行我素”。 

从饭否到美团，王兴从团购大战中“杀”出一条血路，跻身成为本地生活巨头。凭借美团外卖业务及其他业务，美团被看作是“BAT”的继承者。 

时隔12年，王兴再次翻车。 

同样的原因，也是因为政策监管。前者因为敏感言论，后者因为垄断市场。 

不同的是，42岁的王兴学会“认怂”了。 

早在美团被国家市场监管总局盯上后，一向“口无遮拦”的王兴变得柔和了。 

8月30日，王兴对外表示要“实现共同富裕”。他表示，共同富裕本身就植根于美团的基因中，美团的名字就有“一起更好”的意思，“因为‘美’就是好，‘团’就是一起，美团就是一起更好”。 

在反垄断政策下台后，美团也积极配合调查，可以说认错态度非常诚恳。 

在美团发布的二季度财报中，美团也弱化了营收数据，突出自己做的社会贡献。比如，超6成的全职骑手月收入高于5000元，骑手成本支出155亿元，同比增长53%等。 

这个从不畏惧监管，法无禁止即可为的企业家，如今开始谨言慎行。 

在王兴“认怂”之前，还有一个人栽在了反垄断面前，那就是马云。 

外滩大会之前，马云可谓是非常高调，这边和领导人谈笑风生，那边隔三差五就把商界大佬拉到西湖边嘀嘀咕咕。时不时还放出点“996是福报”之类的金句吸引眼球。 

但在峰会上“大放狂言”后，阿里被调查，马云鲜少出现在各大活动现场，就连微博也极少发布了。 

可以说，王兴重蹈了马云的覆辙。 

2014年8月，王兴曾经在饭否里写道： 

“对创业者来说，‘不服输’是一种优良品质，‘愿赌服输’是另一种。” 

如今，清空饭否动态的动作表明了过去大佬的时代一去不复返了。

那么，王兴“服输”了吗？更多是低头了。

人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。

企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

2008年10月，在日本京瓷公司总部，44岁的马云前去拜访了76岁的日本经营之圣稻盛和夫，马云表示稻盛和夫的阿米巴经营模式让他受益匪浅，并深深地影响了他。

2013年1月，马云决定把阿里巴巴集团拆分为25个事业部，如天猫事业部、阿里云事业部、聚划算事业部等，每个事业部独立经营。这个想法与阿米巴经营模式如出一辙，就是将阿里巴巴划分成各个阿米巴组织，每个阿米巴都有一个负责人来带领其经营，发挥全员的潜力。通过经营权利的下放，也开始培养了员工的经营意识，挖掘员工的经营潜力，快速地培养了一批人才。

通过事业部组织的独立运营，每个事业部都可以独立应对激烈的外部市场竞争。当遇到销售寒冬时，各个事业部必然会充分发挥主观能动性做出应对措施，此外各个事业部之间也存在内部竞争，互相促进，这样不仅可以为阿里带来新的经营思维，也使得阿里内部充满了活力。

其实不仅仅是马云，像海尔的张瑞敏，TCL的李东生等知名企业家都有跟稻盛和夫请教过企业的经营模式。

那么到底为什么要实施阿米巴经营呢？能带来什么好处呢？

在谈这个话题之前，先思考一个问题，作为一家企业，我们生存首先就是要获取利润，且有持续获取高利润的能力，这样企业才能做大做强！

那么我们的利润是从哪里来的？

从外面的市场中获取，而现在市场竞争越来越大，随着原材料的上升，人工成本上升，市场压力越来越大，面临着这些市场压力，由谁来承受？ 大部分情况下，压力是由营销部门和老板来承受的，当然了，更多的重担是压迫在老板的肩膀上，如果不能将这种压力分担到全体员工身上，那么后果可想而知。

事实上，我们员工只想着从公司内部赚钱，而不是到市场上帮助企业赚钱，这样就是形成了少数人的经营者在承受市场的经营压力，而大部分员工是没有经营压力的，对外部市场的压力是不敏感的，或者说是没有感觉的，只要按部就班的完成上司规定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天钟。

这就像一个火车头拉着一节节的车厢，只有老板有动力，车厢越多，车就跑得越慢，所以，你感觉会越来越累，虽然累，但是企业的发展也不尽如人意，利润降低，甚至出现了亏损，老板虽然在企业实施了很多手段，但是效果确实微乎其微，不起波澜，所以，我们就想是否有一种能传递外部压力到企业的一种经营模式，将每一个车厢变成一个个的动力源，带动企业发展。